中國新型涂料網(wǎng)訊：華孚，一家屬于中國最傳統(tǒng)行業(yè)——紡紗領(lǐng)域的企業(yè)，但是它的競爭力卻是立足于全球的，它生產(chǎn)的色紡紗供應(yīng)著諸多服裝大品牌——ZARA、Burberry、POLO、Nike……2011年公司銷售51億元，在股市一片低迷的情勢下，三年回報(bào)166%，成為最具回報(bào)價(jià)值的十佳上市公司之一。
所謂色紡紗，就是先將棉花、毛、化纖等種種纖維染色，混紡成具有獨(dú)特混色效果的紗線。有別于傳統(tǒng)的布匹整體染色，色紡紗更受時(shí)尚服裝品牌青睞。
既有的數(shù)百種不同顏色的纖維排列組合之后，可得到4萬多種的紗線。“多品種、小批量、快交期” 的色紡紗，完全契合了時(shí)尚服裝產(chǎn)業(yè)變化迅速的氣質(zhì)。
快，成為華孚色紡的核心競爭力。
快市場，快時(shí)尚
色紡紗只是華孚產(chǎn)品的定位，靠什么去實(shí)現(xiàn)并把它做得更好？ 2012年，華孚將產(chǎn)品理念確定為“快時(shí)尚，原動(dòng)力”。
“快時(shí)尚”本是目前紡織服裝行業(yè)追尋的一個(gè)重要方向。比如，全球最具代表性的快時(shí)尚服裝品牌，是素有“時(shí)裝行業(yè)中的戴爾電腦”之稱的西班牙ZARA，從設(shè)計(jì)到成衣鋪放到全球各專賣店，僅需要25天。
當(dāng)全球服裝品牌都在追求時(shí)尚，都在學(xué)習(xí)ZARA的時(shí)候，華孚“多品種、小批量、快交期”的特點(diǎn)，就適用于全球所有客戶。
全球經(jīng)濟(jì)形勢的變化，讓企業(yè)客戶的運(yùn)營節(jié)奏加快，而客戶的運(yùn)營策略又要求華孚必須快。2008年底，全球金融危機(jī)驟然來臨，市場在悄然發(fā)生變化：交期越來越短，訂單卻越來越小。
華孚經(jīng)營管理中心總經(jīng)理李莉說：“2008年之前，旺季的時(shí)候一個(gè)交期通常是25天，但到2008年之后突然就縮短到了15天。而過去要求15天交貨的客戶，現(xiàn)在就要求10天就交。交期短了，訂單也小了，以前一個(gè)客戶下20多噸的單，現(xiàn)在卻只下10噸的單，還可能分為兩三次下單。”
金融危機(jī)導(dǎo)致消費(fèi)能力下降，沒有明確的市場反饋信息，客戶就不會(huì)下訂單，直到有了銷售底數(shù)，才匆忙下單。為了回避市場風(fēng)險(xiǎn)，客戶更不會(huì)備貨，還會(huì)將訂單拆開來，分幾次下單。訂單小了，交期卻要求快了。客戶的風(fēng)險(xiǎn)小了，華孚的生產(chǎn)管理難度卻大大提高了。
華孚會(huì)估算，ZARA的運(yùn)轉(zhuǎn)周期是25天，那么運(yùn)輸、縫制、織布大致各需要幾天？留給我紗線的制造時(shí)間會(huì)是幾天？可能是8天或5天，也可能是10天。華孚的訂單式、多品種、小批量的生產(chǎn)模式，如果不能比別人更快，就會(huì)連訂單都拿不到。在價(jià)格趨同，產(chǎn)品越來越同質(zhì)化的情況下，只有規(guī)模效益和高速度，才是最重要的差異化競爭力。
國內(nèi)市場也拉開了序幕。2006年2月24日，ZARA在上海開出了中國第一家連鎖店。這對(duì)大眾來說，或許只是多了一個(gè)日常逛街的時(shí)尚去處；但對(duì)于業(yè)界來說，ZARA的來襲卻是一場革命的開始——不跟上，就是衰退。
快革命：適應(yīng)全球產(chǎn)業(yè)變化
企業(yè)到了一定規(guī)模之后，“快”就必須建立在高度信息化的基礎(chǔ)上。
2007年，德國思愛普（SAP）的ERP系統(tǒng)開始在華孚上線，進(jìn)行真正的信息集成共享。2010年，華孚的所有公司和工廠都實(shí)現(xiàn)了SAP/ERP上線，所有可以量化的業(yè)務(wù)和日常管理，都可以在ERP上實(shí)時(shí)展開。華孚開始對(duì)公司進(jìn)行高度信息化的“快速反應(yīng)”革命。
快速反應(yīng)必須是整個(gè)運(yùn)營系統(tǒng)的加快，預(yù)測、研發(fā)、采購、生產(chǎn)、營銷、物流和服務(wù)，無一不需要在前面再加一個(gè)“快”字。各板塊如何根據(jù)復(fù)雜多樣的客戶需求來統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，華孚認(rèn)為有必要對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，設(shè)置專門機(jī)構(gòu)進(jìn)行統(tǒng)籌調(diào)度。
2011年10月，華孚將“經(jīng)營管理中心”從采購物流系統(tǒng)中分離出來，設(shè)置成一個(gè)單獨(dú)的有50多人的部門，對(duì)最核心的三個(gè)業(yè)務(wù)部門“研發(fā)與生產(chǎn)系統(tǒng)”、“采購與物流系統(tǒng)”、“營銷系統(tǒng)”進(jìn)行生產(chǎn)調(diào)度和營銷的統(tǒng)籌管理。
在軟件系統(tǒng)中，對(duì)每天源源不斷進(jìn)來的數(shù)百張訂單，以最快速度按“生產(chǎn)矩陣管理”的方式先期進(jìn)行匹配、整合。具體來說，按不同訂單的交期、顏色、數(shù)量、品種等進(jìn)行分門別類的自動(dòng)化梳理，“合并同類項(xiàng)”，整合成生產(chǎn)成本、運(yùn)輸成本最低的統(tǒng)一訂單處理方案，由ERP系統(tǒng)同步轉(zhuǎn)給設(shè)備、物料最匹配的工廠快速生產(chǎn)。如果新到的訂單與正在生產(chǎn)的某一類產(chǎn)品相同，系統(tǒng)會(huì)立即合并在一起生成一個(gè)更大的訂單，工廠就只管按訂單信息在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)完成。
尤為重要或特殊要求的訂單，則可以人工單獨(dú)安排快速生產(chǎn)；訂單太多和極特殊的單，則可安排外部代工。
經(jīng)營管理中心也下達(dá)相應(yīng)的采購計(jì)劃給采購部門，進(jìn)行遠(yuǎn)期和近期生產(chǎn)備料的安排，下達(dá)相應(yīng)的運(yùn)輸計(jì)劃給物流部門，并根據(jù)生產(chǎn)實(shí)際參與技改計(jì)劃。
40000多種色紗紡，1000多種物料，每天200多個(gè)銷售訂單、300多個(gè)生產(chǎn)訂單，5～12天的交貨周期，如此大的處理量，只有高效有序的ERP信息化系統(tǒng)，才能在24家工廠里正常安排生產(chǎn)。經(jīng)營管理中心同電腦中央處理器的角色幾乎完全一樣，對(duì)信息進(jìn)行快速整合處理分配，使整個(gè)生產(chǎn)運(yùn)營秩序井然地高速奔跑起來。
華孚董事長孫偉挺說，經(jīng)營管理中心是華孚的“發(fā)改委”，它做的是計(jì)劃、整合、平衡，用實(shí)際的生產(chǎn)執(zhí)行，把市場趨勢同公司的經(jīng)營指標(biāo)、戰(zhàn)略意圖有機(jī)地結(jié)合在了一起。
華孚的“快速反應(yīng)”很快形成。客戶滿意度和客戶滿意率，都提高到了幾乎100%。更多更有價(jià)值的客戶、訂單紛至沓來。
快備貨：隱形競爭力
做到“快速反應(yīng)”的第一大策略，是備貨。
如何備貨，至為關(guān)鍵。
春季到秋初是市場的旺季。旺季到來之前，華孚50%～60%的庫存是色紡紗成品和半成品，是現(xiàn)貨�？蛻粢坏┮洠涂梢栽谝粌商靸�(nèi)送到客戶手里——如果臨時(shí)生產(chǎn)，至少需要八天。“現(xiàn)貨的比例決定了反應(yīng)的速度。”經(jīng)營管理中心總經(jīng)理李莉說。對(duì)于快時(shí)尚品牌而言，節(jié)省的六天非同小可，讓客戶驚喜，就戰(zhàn)勝了競爭對(duì)手�，F(xiàn)貨比例達(dá)到一定程度之后，直接結(jié)單覆蓋面和結(jié)單率會(huì)越來越高。合理備貨是華孚每年的增長率能達(dá)到兩位數(shù)的一個(gè)重要原因。
